پروژه‌های هندونه‌ای

«پروژه‌های هندوانه‌ای» به پروژه‌ هایی گفته می‌شود که ظاهرن سبزند ولی از داخل سرخ هستند. بگذارید ببینیم اصلن چرا این پدیده اتفاق می‌افتد و با چند نوع از هندوانه‌ها آشنا بشویم. در خیلی از شرکت‌های بزرگ، برای مدیریت عالی این امکان وجود ندارد که در جریان جزئیات همه پروژه‌ها باشد. برای همین آنها فقط به نمایشگرها نگاه می‌کنند تا وقت خودشان را بهتر هزینه کنند. خیلی وقت پیش، کسی تصمیم گرفت پروژه‌ها را به شکل علامت راهنمایی رانندگی در بیاورد و آنها را قرمز و زرد و سبز صدا کند. قرمز بودن پروژه به این معناست که مدیر باید در پروژه شیرجه بزند و در مورد آن تحقیق کند. به همین دلیل، کمتر مدیر پروژه‌ای پیدا می‌شود که بخواهد پروژه ی خود را قرمز نشان بدهد، حتا اگر واقعن در حال آتش سوزی باشد. در واقع آنها احساس می‌کنند اگر مدیر ارشد پروژه ی قرمزی از آنها ببینید باید از فردا صبح به دنبال کار جدیدی باشند. همین مساله باعث شده که مدیران پروژه همیشه بگویند پروژه‌شان سبز یا در بدترین حالت زرد است. پروژه‌ها به همین دلیل در پشت رنگ بهتری پنهان می‌شوند و تیم پروژه آرزو می‌کند قبل از اینکه کسی متوجه بشود پروژه به حالت بهتری تغییر جهت بدهد و اوضاع بهتر بشود. پس آنها پروژه‌های قرمز را در پوسته‌ای سبز قرار می‌دهند و نفس خودشان را در سینه حبس می‌کنند. به کلام دیگر، پروژها را به هندوانه تبدیل می‌کنند.

ادامه مطلب   
نویسنده : حسین ; ساعت ۱٢:۳٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳٩۳/۱٠/۱
تگ ها :

فازهای انجام پروژه کدامند ؟

رویکرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود . در این گام به بیان خلاصه‌ای از این مراحل خواهیم پرداخت :

 

فاز اول : آغازپروژه

فاز آغازین پروژه ، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاکید دارد . در این فاز ، برخی عناصر کلیدی مجزا گردهم ‌آمده ، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را ، برای آغاز فاز دوم تشکیل‌ می‌دهند . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :

�     تشخیص اینکه یک پروژه باید انجام‌شود .

�     تخمین اینکه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد .

�     تعریف اهداف ‌کلی پروژه .

�     تعیین انتظارات کلی مشتریان ، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر .

�     تعیین محدوده‌ کلی پروژه .

�     انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه .

ادامه مطلب   
نویسنده : حسین ; ساعت ۱٢:۱٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳٩۳/۱٠/۱
تگ ها :

روش دلفی چیست ؟

دلفی نام محل تشکیل جلسات نمایندگان یونان باستان بوده ‌است ؛ جایی که مشکلات آتن به رای دانشمندان آن زمان گذاشته ‌می‌شد ......

ادامه مطلب   
نویسنده : حسین ; ساعت ۱٢:۱٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳٩۳/۱٠/۱
تگ ها :

ساختار شکست کار (WBS) چیست ؟

آیا تاکنون برای انجام کارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی کرده‌اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه کارهای انجام نشده فردا از WBS کمک گرفته‏اید .

در این گام ، دو نوع ساختار شکست کار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم :

ادامه مطلب   
نویسنده : حسین ; ساعت ۱٢:٠٩ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳٩۳/۱٠/۱
تگ ها :

محدودیتهای پروژه در چند طبقه دسته‌بندی می‌شوند ؟

برنامه‌ریزی ، تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است . هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی ‌کرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر کار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود ، آنگاه می‌توان انتظار برنامه‌ موثرتر و کاراتری داشت . برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد که در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح ‌باشند ؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته ‌باشد ، برنامه‌ریزی بی‌معناست . تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند ، زمان تحویلی مشخص ‌نشده‌ باشد و کار را بتوان با هر کیفیتی تحویل ‌داد ، در این محیط هر کس می‌تواند به‌ هر شکلی رفتار کند و برنامه‌ای نیاز ندارد .

متاسفانه ، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های گوناگون که هر یک به شکلی اثر خود را بر کار می‌گذارند ؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند که بتوانند عوامل تاثیرگذار بر کار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر کار خود ، برنامه‌ای قوی تهیه‌ نمایند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی ، تعهد کافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد کنند . در این گام به تشریح محدودیتهای شش‌گانه پروژه می‌پردازیم :

 

محدودیت اول : بودجه

بسیاری از پروژه‌ها به ‌حدی سریع پول جذب ‌می‌کنند که متوجه نمی‌شوید ! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های کوچک و بزرگ است . حتی در پروژه‌های فرهنگی که افرادی بدون دریافت کارمزد برای انجام ‌کار قدم پیش‌ می‌گذارند نیز کمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه‌ ملزومات ، محدودیت است . بودجه‌ریزی پروژه ، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف ‌پروژه از وظایف بسیار مشکل مدیران است ! به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ علاوه بر تامین اعتبارات برای فعالیت‌ها ، چگونگی چینش فعالیت‌ها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثر کار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات مالی مهم هستند . مثلا نمی‌توان در یک سال کل زیرسازی یک بزرگراه را تمام‌ کرد و بدون تهیه‌ اعتبار برای روکش آسفالت آن ، منتظر رسیدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربی بر روی زیرسازی خواهند گذاشت به‌ گونه‌ایکه بخشی از بودجه‌ باید صرف مرمت زیرسازی شود . در چنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به‌ پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یکدیگر متصل ‌نمود . در فازبندی کار و تعیین اندازه بهینه محدوده هربخش ، بودجه وچگونگی تامین آن از مهم‌ترین عوامل است . مدیران باید اطلاعات ‌دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهد مالی تامین‌کنندگان را دریافت و در اختیار برنامه‌ریزان قرار دهند و در مدت اجرای پروژه ، به‌ دقت ، اخذ بودجه از منابع را پیگیری ‌کنند .

 

محدودیت دوم : زمان

زمان برای هیچ‌کس صبر نمی‌کند ! به ‌خصوص برای مدیر پروژه‌ای که باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل ‌دهد . برنامه پروژه به دلیل مشخص‌ کردن زمانی برای تحویل‌ کار ، به ‌معنای ترسیم یک قید برای پروژه ، همواره یکمحدودیت است . به ‌خصوص در پروژه‌های به‌ هم‌پیوسته که خروجی‌های یکی به‌ عنوان ابزار یا بخشی از محصول نهایی پروژه دیگر است ، فشار بر مدیران برای تحویل به‌ موقع بیشتر است . در چنین مواقعی برنامه پروژه و منابع موردنیاز بر مبنای زمان از پیش تعیین‌شده ، تعیین‌می‌شوند ؛ در صنعت این‌گونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند .

محدودیت زمان ، در بازار رقابتی امروز به‌ حدی است که مدیریت‌ موثر زمان ، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمان‌ها مطرح ‌است . تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدکردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است !


محدودیت سوم : افراد

می‌توان با روش‌های مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین ‌کرد ،� اما یافتن افراد خوب و کاری برای پروژه ، افرادی که واقعا حلال مشکلات باشند ، بسیار دشوار است . برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یک پروژه تنها به‌ حضور آنان بستگی دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم پروژه کار آسانی نیست و هنری است که مدیران معدودی آن را دارا هستند .

از سویی اختلافات بین افراد ، چه درون تیم پروژه و چه با افرادی خارج از آن ، امری همیشگیست و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است ؛ این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب آنها را در جهت رشد سیستم به ‌کار انداخت .

 

محدودیت چهارم : محیط

واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند . تامین بودجه ، تعیین ‌برنامه و چگونگی عملکرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیر می‌پذیرند . به‌ عنوان مثال اعضای تیمی که پروژه‌ای را با موفقیت به ‌اتمام رسانده‌اند ، ممکن ‌است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند . ممکن ‌است شرایط محیطی حتی آب‌وهوا بر کار افراد ، تجهیزات ، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیر گذارد . اغلب لازم ‌است تا پس ‌از مدتی کوتاه از کارکرد پروژه ، عمدتا بینپنج تا ده درصد پیشرفت پروژه ، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه ، برنامه و کارکرد افراد به ‌عمل آید تا از انطباق کامل آنها اطمینان حاصل ‌شود . معمولا در این مرحله تغییراتی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدید می‌آید چرا که واقعیات محیط بهتر مشخص ‌شده و مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کنند .

 

محدودیت پنجم : ابزار و تجهیزات

در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض ‌می‌شود که ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده ‌می‌شود . بسته به نوع و اندازه پروژه ، ابزارهای متفاوت و گاهی خاص برای انجام کارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستی کارکردشان ، یکی از الزامات پروژه برای تکمیل در زمان مقرر آماده‌است . اما تجهیزات ممکن‌ است خراب‌ شوند ، بشکنند یا هم‌زمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند . ابزار و وسایل ، هم به ‌لحاظ هزینه و بار کاری و هم به ‌لحاظ زمانتدارکشان از جمله محدودیت‌های مهم پروژه هستند که باید در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها معطوف داشت . گاهی تهیه ابزار و تجهیزات و تجهیز کارگاه پروژه (Mobilization) خود یک‌ پروژه بزرگ است ؛ درچنین مواقعی مدیر پروژه مادر باید تمام تمهیدات لازم را برای به ‌موقع آماده‌شدن تجهیزات و کارگاه و تنظیم هم‌پوشانی فعالیت‌ها به کار برد .


محدودیت ششم : اتفاقات غیرمنتظره (Force Major)

نمی‌توان رفتار طبیعت را به‌ دقت پیش‌بینی کرد اما می‌توان با توجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را کم‌ نمود . شروع ‌کار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای فصل زمستان یا روکش‌کردن زمین خیس با آسفالت ، به‌ نظر هر کس غیرمنطقی می‌رسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممکن ‌است نادیده ‌گرفته‌ شوند ؛ برنامه خوب برنامه‌ای است که همه عوامل موثر بر خروجی را شناسایی‌ کرده ، برای آنها چاره‌اندیشی‌کند . هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نکات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌کنندگان خروجی‌های آن وارد می‌شود .

درکنار این موارد قابل پیش‌بینی ممکن ‌است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش‌ بیایند . زلزله ، وقوع‌جنگ و تغییر ناگهانی قوانین از جمله این موارند ؛ هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی‌ نمود اما برنامه‌ریزان خوب بایدراهکارهایی پیش‌بینی‌ نمایند تا در صورت� وقوع ، پروژه کمترین آسیب را از آنها ببیند . دستورالعمل‌های تغییر و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند ؛ به ‌یاد داشته ‌باشیم که :

همه‌ چیز را نمی‌توان پیش‌بینی ‌نمود

در گام آتی از ساختار شکست کار خواهیم گفت ...

  
نویسنده : حسین ; ساعت ۱٢:٠۸ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳٩۳/۱٠/۱
تگ ها :

اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند ؟

هدف‌گذاران پروژه ، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی ، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای کلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود . هدف‌ باید مشخص ، قابل ‌دسترسی ، دارای بعد زمانی ، قابل ‌اندازه‌گیری ، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد :

 

ملاک اول: هدف باید مشخص و روشن �(Specific)باشد .

اهداف باید به‌روشنی ، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو کنند؛ به‌ گونه‌ای که اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر کند ، بتواند به‌ راحتی منظور از کار را درک‌ کرده ، آنرا ادامه‌ دهد . از همکاران و صاحب‌نظران دیگربخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌کنند ، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید ؛ چگونگی درک آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی که کاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف را با زبان ‌مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید . هر چه هدف برای مدیر ، طراحان ، مجریان و سایر اعضای گروه کاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند درکنار یکدیگر کار کرده ، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌می‌کنند . بهتر است مدیر کلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مکتوب ‌کند .

 

ملاک دوم : هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد .

اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممکن‌ است هدفی که در یک سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد . هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری ، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند کارکنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خودکار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی کار را به پایان‌ می‌برند . از سویی باید به‌ یاد داشت که سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یک هدف افزایش ‌دهند . همچنین ، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان ، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه ، آگاه‌ باشند .

 

ملاک سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد .

در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود که تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف ، یعنی مشخص‌ نبودن آن . تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات کار ، محیط وتوان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند که انجام یک‌ کار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن ، انجام‌ کار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه ، تغییراتی در هدف ایجاد نمود .

 

ملاک چهارم: هدف باید کمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد .

موفقیت یا شکست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست که اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌کش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل کاملا تعریف‌شده‌ای باشد که بتوان کیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت . هرچند مقوله‌ کیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی ، کیفی سخن ‌گفت . در مهندسی ، کلمات خوب و بد ، اولین یا بزرگترین ، مفهومی‌ ندارند ، این شاخص‌ها هستند که می‌توانند حکم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل ، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد .

این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی ، اهداف کیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شکلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شکست آن آگاه ‌شد . هر نقطه‌ هدف کیفی ، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شکلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌ ، یک پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود که میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ کدام نقطه‌ مشخص باید رسید .

 

ملاک پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد .

پیش‌از آغاز پروژه کلیه‌ افراد کلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محکوم به شکست خواهد بود ؛ چرا که افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها که بیانگر شکست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یک برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند ، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی‌ کنید توافق تمامی افرادی که بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید که کلیه‌ افراد اهداف را درک ‌کرده‌اند .

 

ملاک ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند .

هنگامیکه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریک از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌کند . هنگامیکه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود ، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی که برعهده ‌دارد ، اختیار یا قدرت دریافت ‌کند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد .

با تقسیم مسوولیت‌ها ، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌کمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار کمتر وجود دارد . چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگرمتفاوت می‌باشد .

در گام آتی به دسته‌بندی محدودیتهای پروژه‌ها خواهیم پرداخت ...

  
نویسنده : حسین ; ساعت ۱٢:٠۸ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳٩۳/۱٠/۱
تگ ها :

چرخه حیات پروژه چیست ؟

چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفکیک می‌شود :

1- مشخصات فعالیت‌هایی که در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تکمیل آن می‌بایستی انجام شوند .

2- مشخصات نیروهایی که برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند .

 

اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های کلی زیر می‌باشند :

1- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما کمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیکه پروژه به خاتمه نزدیک می‌شود این میزان سریعا کاهش می‌یابد .

2- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول کامل به نتایج از پیش تعیین‌شده کمتر است و بدین لحاظ میزان ریسک و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت کار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب کار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممکن باشد موفقیت کاملا محتمل خواهد بود و در صورت عکس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)

3- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و کسب مبانی دقیق‌تر و کسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (که بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) کاسته شده و بنا به مقتضای کار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد .

 

4- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفکیک می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یک مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یک مرحله و از طرفی یک زیرپروژه قلمداد می‌گردد .

در گام آتی از ویژگیهای اهداف پروژه خواهیم گفت ...

  
نویسنده : حسین ; ساعت ۱٢:٠٧ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳٩۳/۱٠/۱
تگ ها :

مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها کدامند ؟

مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از :

1- موقتی بودن

2- یکتا بودن

3- تفضیل فزاینده

 

1- مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها :

هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه‌ می‌یابد که به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیکه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد . اجرای موقتی پروژه‌ها ، نه تنها لزوما به معنی دوره کوتاه انجام آنها نیست بلکه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه می‌رسد ، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یک تلاش مداومنیست . محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما موقتی نیستند .

یک مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تکاپوی پاسخ به این سؤال هستند که آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش‌ تعیین‌شده به اتمام برسانند ؟

 

2- مشخصه یکتا بودن پروژه‌ها :

اجرای پروژه‌ها ، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست که پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یکتایی آنها است . پروژه تهیه و تولید یک محصول یا ارائه خدمات ، اگرچه ممکن است در یک گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد ، اما یکتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متولیان ،‌ طراحان ، موقعیتهای زمانی ، مکانی ، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یکدیگر ، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراک پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یکتایی آنها را منتفی نماید .

 

3- مشخصه تفصیل فزاینده :

محصول یا نتایج پروژه‌ها یکتا و منحصر به هر یک از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود . مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیزبسط توسعه یافته برای تکمیل تبیین می‌باشد .

تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامکان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تکمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و کامل گردد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه کارهایی که می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد .

به عنوان نمونه در پروژه احداث یک کارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند کارخانه تبیین ، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی می‌‌گردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجاممهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی ، پایه و تفصیلی جانمایی کل کارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مکانیکی هر یک از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی کارخانه می‌باشد .

نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارک مهندسی ، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارک خرید ، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریک) را بدنبال خواهد داشت . (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه کاری و شرایط کاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها ، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت می‌گردد .

در گام آتی از چرخه حیات پروژه‌ها خواهیم گفت ...

  
نویسنده : حسین ; ساعت ۱٢:٠٧ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳٩۳/۱٠/۱
تگ ها :

پروژه ، تعادل هزینه ، کیفیت و زمان !

پیروزی در پروژه بستگی ‌به برقراری تعادل مناسبی بین سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌کار ، منابع مورد استفاده و نتایج‌ کار در راستای ارائه‌ سطح‌ مناسبی از خدمت به ‌مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ، بنابراین سه ‌عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پایان ‌رسد ،‌ نتایج مشخصات درخواستی را رعایت‌ کنند و دقیقا آنچه باشد که او می‌خواسته و در آخر اینکه پروژه قیمت ‌تمام‌شده‌ مناسبی داشته‌ باشد ، آنچه که قبلا بر آن توافق‌ شده و بودجه‌ معینی برایش تخصیص ‌داده ‌شده ‌است . سه ‌مورد فوق بیانگر سه‌ عامل اساسی زمان ، کیفیت و هزینه هستند که بین آنها تعادلی برقرار است . به‌ عبارتی هرگاه در مقدار یکی تغییری ایجاد شود ، بقیه نیز تغییر می‌کنند . مثلا برای دستیابی به کیفیتی بسیار خوب هزینه (و در مواردی زمان) بالا می‌رود ؛ برای کاهش زمان اجرای پروژه یا باید از کیفیت کاست و یا بر هزینه (استفاده‌ بیشتر از منابع) افزود ؛ همچنین واضح‌ است که با کاهش هزینه ، کیفیت پایین‌ می‌رود و زمان اجرای کار بالا می‌رود .

نسبت بین این سه ‌عامل خطی نیست ،‌ گاهی ممکن ‌است کاهش نصف‌ زمان� اجرا تا چهار برابر هزینه‌ استفاده از منابع را بالا برد . تصمیم‌گیران ،‌ حامیان و صاحبان پروژه پیش ‌از آغاز فاز برنامه‌ریزی پروژه باید درموردنسبت بین سه‌ عامل فوق تصمیم‌گیری‌ کنند و نسبت مناسبی بین این سه‌ عامل برقرار کنند . هر پروژه‌ای ، فارغ از اندازه‌ آن با سه ‌ویژگی فوق ارتباط دارد و در نهایت روشهای مدیریت پروژه تنها روی این سه ‌ویژگی عمل ‌می‌کنند و سعی در کنترل این سه ‌مورد دارند .

در گام آتی مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها را بیان خواهیم نمود ...

  
نویسنده : حسین ; ساعت ۱٢:٠٦ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳٩۳/۱٠/۱
تگ ها :

مراحل انجام برنامه‌ریزی و کنترل پروژه کدامند ؟

مراحل برنامه ریزی و کنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود:

 

1 - تحلیل پروژه

1-1- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه

1-2- تفکیک پروژه و تهیه فهرست فعالیتها

1-3-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن

1-4- ترسیم شبکه پروژه

 

2 - برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی

2-1- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها

2-2- برآورد مدت و اجرای فعالیتها

2-3- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه

2-4- تهیه بودجه تفصیلی پروژه

 

3 - زمانبندی پروژه

3-1- زمانبندی شبکه پروژه

3-2- تهیه جدول مشخصات پروژه

3-3- بررسی شرایط نامناسب جوی

3-4- بررسی سایر مسایل و مشکلات احتمالی

 

4 - برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه

4-1- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع

4-2- بررسی رابطه زمان-هزینه

4-3- تاریخگذاری پروژه

 

5 - تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه

5-1- صدور مجوز برای شروع پروژه

5-2- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه

5-3- تامین منابع اجرایی پروژه

 

6 - اجرای پروژه

6-1- هدایت و اجرای پروژه

 

7 - ارزشیابی و نظارت پروژه

7-1- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها

7-2- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی

7-3- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها

7-4- به‌هنگام کردن پروژه

7-5- تهیه گزارش‌های مدیریتی

 

8 - تصمیم‌گیری مدیریت

8-1- ارزشیابی پیشنهادها

8-2- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واکنشهای مناسب و مقتضی

در گام آتی از هزینه ، زمان و کیفیت در پروژه‌ها سخن خواهیم گفت ...

 

  
نویسنده : حسین ; ساعت ۱٢:٠٦ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳٩۳/۱٠/۱
تگ ها :

← صفحه بعد